泰勒的还原论是通过“科学管理”，经过研究、评估和标准化后，将工作分解为可以被任何人执行的简单步骤，从而最大限度提高效率。虽然随着更互联、频率更快、更难预测的时代来临，泰勒的“科学管理”变得有局限性，其僵化的深井组织架构和管理方式无法应对更加错综复杂的环境。但是，泰勒的“科学管理”在某些特定情况下，我认为仍然有其可取之处。比如应对已知的问题、可重复的流程和工作时，仍然能在工作中发挥其高效的作用。具体到研发工作中来讲，研发过程虽然有许多的客观不确定性，但是方法、仪器、系统的操作规程以及研发的流程、标准和要点等，仍可以通过还原性优化，建立标准化、模块化的流程、文件和制度，来快速的培训员工、避免差错和提高工作效率。研发工作是基于法规符合性的基础之上，无论不同品种情况如何变化，其变化的只是分析和解决问题的方法、途径和过程，所有研发工作最终都需要回归到法规的框架中来，均需要符合法规要求。

二、如何突破深井

泰勒还原论中的组织机构各部门就像一个个深井，均是一堆垂直纵列的组合，各个纵列之间信息闭塞，所有纵列上的成员就像处在深井之中，每个人的眼睛都只盯着自己的领导，并且只做领导安排的工作，各个纵列之间缺乏沟通，从而影响了工作的正常进行。以前研究所的项目管理方式，也类似于这种组织架构，一个项目组中有制剂、分析、合成等多个负责人，但每个负责人只负责自己的工作，且工作是向本科室的上级领导进行汇报，因此遇到任何问题首先想到的是找领导解决，同一个项目组中的成员沟通不充分，目标不够明确和统一，从而影响了工作效率。

“深井”的特点是：目标分散，信息闭塞，缺乏沟通，因为不了解所以不信任。所以要突破深井，需要统一目标，建立团队互信和信息共享；通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。研究所今年进行的项目管理改革就与此类似。我们建立了项目经理制，每个项目组就像一个小团队，而部门是一个大团队。项目组由一名项目经理负责，其他均为项目组成员，协助项目经理工作，每个项目组成立时均设定了项目的完成目标，项目经理负责项目整体的质量和进度把控，并及时向部门和公司领导汇报，项目组成员间的信息也是及时共享的。经理项目经理可以是分析人员，也可以是制剂人员、合成人员或注册、临床人员，且各个项目组中的成员是相互交叉的、身份也是不同的，一个项目组的项目经理也可以是其他项目组的项目成员，这有利于不同项目组间的信息和经验共享，提高工作效率，建立团队间互信，同时也利于项目管理人才的选拔和培养。

三、赋能

要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任。赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才，通过对成员的培养和锻炼，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，会事半功倍。

一个优秀的研发管理人员，需要经过多个项目的锻炼和多年的培养，虽然研究所进行了项目管理方式的改变，团队成员间能做到互信和信息及时沟通、共享，但目前我们项目经理的管理和决策能力仍有不足，还需要不断的学习、锻炼和提高。

最后，作为部门领导，我还需要不断的学习成长。好的领导，并不是事必亲躬，一个个地做出决策，而是要善于发现和培养人才，通过建立和监控各种关键流程，形成良好的组织环境和氛围，赋予团队更强的凝聚力。做到眼睛盯紧，双手放开！从而更好的实现个人成长和团队目标。

《赋能》读后感篇2

美军特种作战司令部指挥官的斯坦利？麦克里斯特尔摒弃存在了一个多世纪的常规思维，对特遣部队进行重塑，将其打造成新组织形式：企业的发展需要团队的协作能力和创新创造，快速适应时代的变化；团队的去中心化，每个人都是独立有特色的的个体，这些企业团队的特点才能使企业发展越来越壮大；嵌入式组织，打破“深井”，即打破各部门间沟通的.壁垒，搭建各部门间的信任，做出有效决策分析；领导下属决策能力，培养适应变化的环境，及时做出选择。

通过阅读《赋能》全书，我学到了如下内容：

1、世界存在不确定性，需学会适应新变化

?赋能》中面对伊拉克“基地”组织，庞大的特勤部队居然会束手无策，特勤部队拥有尖端的通信技术、特种训练，“基地”组织却战胜了，原因是特勤部队没有适应敌人的变化行为。

因此，团队一是需要管理方式创新，每个成员都要有主观能动性，适应环境的变化，学习竞争者的方式方法，锻炼敏捷性，改变自己的应对能力，才能战胜竞争者。其次，要应对错综复杂、瞬息万变的新环境，组织形式也要改变。组织需要去中心化，需打破以领导为核心的架构，团队每个成员是独立的个体，有自己的独特优势，尊重并寻找每个成员的独特性。这样的管理方式，企业才能获得更多收益，成长的更快。

2、团队需达到全面信息共享

?赋能》中提到类似于7000人的每日站会，每个人都可以参与每天的战情会议，这个会议可能需要长达2个小时。看起来效率很低，但作者却认为非常重要。

因此，在前线决策者面临瞬息万变的环境下，加快决策速度是最重要的任务，需让组织中每个人都获得信息，即达到信息共享。一线人员是离炮火最近的人，掌握一手的前线信息，这局部信息不足以让他们能做出最有效的决策。而各级领导具备更广阔的视野和全局观，需前线决策者与最高指挥官之间达到共享，掌握全局情况，才能做出最好的决策。

从书中得出，打造团队的敏捷性，应适应不确定性因素带来的环境变化，这比效率更加重要。

3、团队需建立嵌入式组织，打破“深井”

?赋能》一书中提出“嵌入式组织”的做法，包括轮岗和各部门向兄弟部门派联络官。联络官的使命是加强部门间的信任度，从而打造跨部门的有效体系。

因此，各部门应该派最强的人来充当这个角色。前线情报人员搞到一份重要情报，联络官从中搭建部门间的信任，做出有效的快速反应，就能阻止像911这样大规模的恐怖袭击事件。打破各部门的“深井”和部门间的不信任，围绕更高层面的共同目标协同发展。

4、团队中领导需扮演赋能下属的角色

传统的团队领导统筹全局的时代已经过去，新时代下，随着变化莫测的世界，领导应该更像园丁，以身作则，赋能下属的决策能力，并创造各部门间合作的环境，队员才能在错综复杂、瞬息万变的环境下把握机会，做出及时的、正确的选择。

《赋能》读后感篇3

那个夏天的蝉鸣比那一年都聒噪，教室窗外枝桠疯长，却总也挡不住烈阳。携着这满满的能量，我踏上了与他们的齐肩之路。

想一想，从我接触他们到现在，已经有三年了。我像一粒种子，经历风雨的洗礼，接受太阳的照拂，从一棵小小的树苗，从一个懵懂的孩童，长成一棵健壮的小树，长成一个追光的少女。

时间飞速流逝，我坐在电脑桌前，阳光透过窗户照在床上，桌上，脸上。我端坐在桌前，沉浸在我的世界里，脸上洋溢着幸福而满足的笑容。我笑，朝哥那骚破天际的言行；我笑，俞哥那挑剔的胃口；我笑，他们那充实欢乐的高中生活。他们明明聪明的不行，却在比谁能考倒数第一……我喜欢朝哥说“小朋友”；我喜欢俞哥说“哥”；我也喜欢他们共同学习考上清华的样子。携着这满满地能量我正在于他们齐肩的路上。“走啊，一起去更远的地方。”

日出日落，潮涨潮退。四千天里，他们同在系统的时间不到一半，有机的日子不到六百天，单独相处的部分更是屈指可数。两千三百一十二天，他们相遇在寒天朔雪中，以为是初见，其实是重逢。系统想不明白，为什么两个没有记忆的人，相隔几年，身份对立，却依然能搞到一起……这里风遇山止，船到岸停。他身后的陆地绵延一亿多公顷，脚下的海有三百多万平方公里。再往南，至多不过穿于云上，绕地而行。这里的一切都有始有终，却能容纳所有的不期而遇和久别重逢。世界灿烂盛大，欢迎回家，我喜欢他们这份疯狂而温柔的爱，那不是记忆，而是本能。不论是在眼睛里装监控，还是清除记忆剔出系统；不论是高难度考场，还是系统的阻止……他们都能找到对方，爱着对方。所以说爱恨真是神奇的东西，有的早早腐烂入土，有的刻骨。我的胸腔里翻腾着一股情绪，我不清楚到底是什么，但它久久未能平息。

旁边是熙熙攘攘的人流，身后是明明暗暗地灯火，沿河十里，从古亮到今，长长久久。转眼又是一场盛夏，夏天深夜虫蛙乱叫，倒衬的有些寂静了。我沉浸在文字的世界里，像块海绵，不断吸收着文字之水。深夜的道路旁亮着路灯，我似乎站在了白马弄堂外，听见盛望喊了一句：“你不进来吗？”路灯下的少年望着他，眼底死忽闪着无奈与责怪。我看到她这样写道：人与人之间的交情羁绊，往往比看上去的深切长久。双方都是单亲家庭，却在意外中成了兄弟，这样的日子算不上好，但他们成为里彼此的光，成为了比父母更了解对方的人。凌晨的白马弄堂中亮着灯，那是他们努力的样子，努力考上同一所大学的样子，尽管并未实现。我想起穆戈说：穆戈，向着光，冲啊！是啊，他们已如此，我也要努力，携着满满地能量，向着光，冲啊！

汪国真说过：“因为梦想，所以选择远方；因为无所依靠，所以必须坚强。”失意时，就抱抱空气吧，因丞哥无处不在。

烈阳穿过宽大的枝叶投照下来，亮得刺眼。转眼又是一场盛夏，但再也没有那聒噪的蝉鸣了，他们就像光，赋予我能量，我是追光者，我携着能量，奔跑在追光的路上，奔跑在与他们齐肩的路上。

《赋能》读后感篇4

英国心理学家温尼科特曾说，每个人都是一个能量球，如果你定时充能，它会逐渐变大，呈现出明亮色彩，相反，若不注意维护，则会日渐萎缩，直至坍塌，变得黯淡无光。此话告诉我们，生而为人，一定要“时时勤拂拭”，为自己赋能。

为自己赋能，应该远离“垃圾车”，拒做“垃圾人”!

前几年，有一本书风靡全球，名叫《垃圾车》法则。在书中，作者大卫·波莱向我们阐述了“垃圾车”的危害：它们到处跑来跑去，身上充满了负面垃圾：沮丧、愤怒、忌妒、仇恨、偏见等等，而且随时准备倾倒。如果你不幸遇到了，不要“正面硬刚”，毕竟，哲人早有言，遇到疯狗咬人，你万万不可咬回去。最好的做法是远远避开。要不然，被“垃圾”倾倒到身上，沾染负面情绪，就有可能也变成“垃圾人”。这样极不明智。因此，为自己赋能，首先应该远离“垃圾车”，拒做“垃圾人”!

为自己赋能，还应该拒绝“丧文化”，拥抱“正能量”!

近年来，以“废柴”、“葛优躺”等为代表的“丧文化”流行，不少人“颓废到忧伤”“躺尸到死亡”，以为这样就可以躲进小楼成一统，管他春夏与秋冬。事实上，这样只会让自己身上的能量球，逐渐萎缩坍塌。毕竟，这个时代就像《爱丽丝镜中奇遇记》的“红皇后之国”，“必须不停地奔跑，才能使你保持在原地。”倘若你不能向前进，就会被时代快车甩到身后，最后被抛弃。因此，我们必须拒绝“丧文化”，拥抱“正能量”，鼓足干劲，力争上游，与时代一起进步

或有人言，你所谓的为自己赋能，不管是拒绝“丧文化”，还是拥抱“正能量”，都是在打鸡血。现实如此多的苟且，当代人“压力山大”，活着已经不容易，难道就不能选择放松一下?“文武之道，一张一弛”，适当放松当然可以。但是，决不能就此“躺平”，反而应该努力向上，积极进取，这是个人发展的需要，也是社会进步的必然。现实虽然有苟且，但我们生而有翼，决不能匍匐在地，形如虫蚁，而应该为自己赋能，展翅高飞，朝着诗和远方前进!

当下，东方雄狮已醒，中国正在崛起。我们每个人的样子，构成了中国的样子。若人人都能为自己赋能，事实上也是为祖国赋能。生逢盛世，当不负盛世，让我们远离“垃圾车”、拒绝“丧文化”、拥抱“正能量”，共创个人发展的新成就，也共谱新时代民族复兴的新乐章!

《赋能》读后感篇5

读完这本书脑海中印象最深的是两个名词，深井病和赋能。

说到深井病，很多公司通常都会有这样一口口的深井。一个部门在干什么，其他的信息部门与部门之间完全不知道，很多人甚至压根不知道其他部门每天到底做的是什么工作，每个工作岗位就像流水线，只要重复做好自己的那份工作就ok了。

部门与部门之间缺少交流，经常用冰冷的邮件传递信息。在这样的环境下难免会疲惫，而且成长不了。所以要突破深井，需要统一目标，建立团队互信和信息共享，通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。读完书后发现所有的人和事情是用都是可以共享的。每个人的感觉是自己背后是一个强大的团队，力量感很强，真的也是第一次体会到赋能这个词的真正含义。

什么是赋能？就去书中所说赋能=让正确的人做正确的事如何赋能？简言之，就是要让正确的人做正确的事。或者说，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。团队中的成员千差万别，往往特色鲜明，每个成员都有着自己的优势和劣势。

要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任。

赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才，通过对成员的培养和锻炼，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，会事半功倍。

《赋能》读后感篇6

每一次失败都是为了更完美的胜出，每一滴汗水，每一点努力都是在为自己的成长赋能。

烈日炎炎，汗珠如雨般流下，骄阳映入舞房，疼痛与燥热袭来，心中愈发急躁。

舞房中接连不断踢踢踏踏的脚步声，与那不绝于耳的“不对，重来”的喝斥声一并进入我的耳中。

一年基本功苦练之后，终于迎来了第一次考级，可愈发临近考级，我的状态就愈是不佳，老师一遍又一遍卖力的示范，一到自己亲自实践，只会化作僵硬的舞姿，数次失败打击后，与心中的不耐烦一同涌上脑中，我甩下门，冲出舞房，独自走在洒满骄阳的路上。

泪从眼眶流出，心头涌上的放弃心理逐渐蔓延至全身的每个细胞。我停下脚步，刚刚发生的这一切，如放电影一般，再次从脑海中闪过。我的泪一发不可收拾，与汗水一同流下，心中充溢着无助与无尽的黑暗。

这时，老师走到我的背后，细细帮我擦干眼泪，手轻轻搭在我的肩上，细腻而富有力量的话语回响在我的耳旁：“没有人的成长，可以一帆风顺，每一次失败都是在为自己的成长赋能，都是为了获得下一次的精彩与突破。”

她牵着我的手，再一次步入舞房，纵使汗珠流下，纵使剧烈的疼痛，也无法将我打倒。每一点失败都是在为自己赋能，都是在为完美的舞台赋能，都是在为成长赋能。

骄阳伴着热情一起撒向大地，飞鸟伴着希望一起升入高空，每走进舞房都会经历疼痛与失败，但在此之后就是一次蜕变，一次赋能。

看似枯燥无味的基础训练，充溢着疼痛与汗水的拼搏史，都是在为自己赋能，为成长赋能。

《赋能》读后感篇7

读罢《赋能》一书，愈发感到有效的管理对于一个团队的重要性。管理是一门科学，也是一门艺术，但说到底，管理的核心是人！是团队中的每一个活生生的人，当然处于领导位置的人会越来越重要，关键的是把握好大势的“变”，因时制宜、因地制宜地打造敏捷适应性强的团队应对这种变化，以“不变”的强团队应对“变”之外部环境，正所谓“吾道一以贯之”，赋能就是此中之“道”。

一、为什么要赋能？

传统的科学管理追求效率至上和“正确的做事”，“赋能”管理则更加强调敏捷性和“做正确的事”。其实两者没有绝对的对错，只是适应了不同时代的需求。传统的科学管理强调至上而下的集中控制和有序运转，强调“英雄式的领袖”，把人物化为机器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式组织结构。“赋能”管理理念则是在信息化时代的伊拉克战场对抗“基地”的组织过程中形成的，面对的是一个信息高度透明、信息量极速膨胀爆炸，领导难以全面掌握全部信息、年轻员工更加强调自我满足感和成就感的网络时代，必然要求组织结构的重塑，构建由弹性适应的小团队组成的大团队，以高效应对外部环境不确定性的变化。而此时，信息的共享，团队内部的链接互动以及领导作为新时代企业文化的缔造者和培育者的角色将越来越成为企业能否持续发展，基业常青的不可或缺因子。

当然，也要看到，此书作者作为美国陆军四星上将、美国特遣部队指挥官所处的环境与当下中国的我们毕竟有所不同，我们既要面临“赋能”时代诸多不确定性的新环境，又要同时应对管理效率不高、产品从原料到生产、营销等全流程管控水平有待提升等痛点。总而言之，我们面临的形势更复杂、任务更艰巨，这对我们管理团队提出了更高的要求，不仅要“赋能”，同时也要“增能”，唯有秉持“至善、勤勉、简洁”的价值理念、坚持“围绕满足患者健康需求，建成国际化品牌药企”的情怀追求，唯有持续打造一支适应市场变化的敏捷高效团队，方能以“不变”应万“变”，实现基业常青，做成百年老店。

二、如何领导并实施赋能？

基于上述判断，我以为金鸿的管理不是单纯的“赋能”，而应该结合行业和我们自身的实际来领导推动并实施。具体来讲可以分为两个层面：一是在中高层领导和一线管理层培育“赋能”文化，通过信息的共享和部门的连接形成体系化思维和有效协作行动，达成共同目标。二是在基层操作岗“赋能”提升工作满意度的同时进一步“增能”挖掘内生潜力。金鸿的中高层和一线管理层应该将金鸿文化“内化于心、外化于行”，尤其是高层肩负着整合调集所有员工和资源力量，领导并推动达成金鸿“国际化的品牌制药企业”这一实业梦想的重要责任。公司中层是推动战略落地的关键网络节点，一线的管理层对一线的情况最为熟悉了解。因此，这三部分人如果都能时刻拥有“大局观”，打破层级和部门壁垒，齐心协力解决不确定性环境中的问题和挑战，相信“赋能”会有助于团队应对能力的提升。

公司的基层操作岗需要在一线管理层适度“赋能”的基层上更好地认清自己的工作在“大局”中的作用，从而获得工作的满足感和更大的工作动力。与此同时，也要看到我们的管理效率与新形势新任务的要求比还有较大的差距。金鸿经过十多年的发展又处于转型升级的关键时期，302车间的新建、定家湾项目的上马将给公司的发展带来新的机遇，也对我们的有效管理带来新的挑战，运用泰勒的科学管理为员工“增能”同样不可或缺。

《赋能》读后感篇8

正如书的名字—赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键所在。随着竞争环境、组织环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能力和控制力正经受着越来越大的考验。如果你不能够及时掌握全面的信息，是没办法准确做出正确的决策的。而在这种情况下，如果你是“领头羊”，所有的人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策时间过长，贻误战机，总之，就把自己陷入被动、把团队推上风口浪尖。

“赋能”是如今一个时髦的热词，简单来讲就是赋予他人以能力和权利。从领导者的角度出发，就是下放权利和相信团队成员，不断磨练团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。

当然，赋能也不可能是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基础。做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考，从而做出有利于团队的决策和行动。共享意识的形成，依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解，也就是对全局的认知。而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了“嵌入划”和“联络官计划”。

给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导，而不应该像个英雄。园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，即构建团队的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导的首要任务。

但现实情况是，我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩，很多事情喜欢身先士卒“一肩扛”，这对团队而言，很有可能带来灾难性的后果。

书中提到一个“恐龙尾巴”的故事：一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也将难以挽回。

我相信，很多领导都有这样的感觉，由于距离“前线战场”太远，加上信息透明度不够，自己越来越不敢做决策，不敢“转身”，因为“转身”的结果，经常会带来连带损失，有时候这种连带损失甚至是巨大的。

所以我们需要这样变革，组织架构的变革作为基础，共享文化的建立作为保障，领导者转变思路、团队成员发挥特长，经过这样的系统性改造，才有可能打造出一支超级团队，在世界的不确定之中，所向披靡。

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